Coaching interculturel

Nul besoin d’être un groupe international, avec des filiales et des sites dans le monde entier pour avoir recours à des prestations de coaching interculturel.
Le coaching interculturel s’adresse parfaitement à des PME et des ETI dans le cadre de leur développement et de leur déploiement, que ce soit en France et à l’étranger.
Cet accompagnement spécifique intègre bien sûr une dimension géographique et également une dimension « métier ». La dimension géographique, avec toutes les incidences culturelles qu’elle peut avoir est évidente, mais la dimension métier peut l’être beaucoup moins.

Qu’est ce que le coaching interculturel ?

Le coaching interculturel s’adresse aux individus et aux équipes, qui doivent s’intégrer à un environnement inconnu pour être rapidement opérationnels et efficaces :

  • Nouveau lieu de travail en France ou à l’étranger pour une période donnée
  • Pilotage, prise en charge d’équipes multiculturelles en France ou à l’étranger
  • Coopération entre Directions fonctionnelles et opérationnelles

J’aime parler de cette prestation comme d’une « troisième voie » : Ce n’est en effet ni la voie du manager, ni celle du collaborateur, mais une voie co-élaborée et co-construite de toutes pièces par le groupe et les individus, dans le respect du fonctionnement de l’entreprise. J’ai écrit « voie » ainsi, j’aurais tout à fait pu choisir « voix ». Je vous laisse choisir celle que vous préférez…
Cette « troisième voie » permet à chacun de se doter d’un référent commun en termes :

  • De système de valeurs et de croyances
  • De communication
  • De règles hiérarchiques
  • De management
  • De principes de qualité relationnelle

C’est une démarche dynamique car elle se renouvelle en permanence au gré des évolutions de l’entreprise.
Le coaching interculturel donne des clés de compréhension.
Il familiarise les individus et les équipes aux virus relationnels qui génèrent frustration et conflit, nuisant à la performance de l’entreprise. En mettant en lumière les dysfonctionnements dus aux différences culturelles, chacun peut alors :

  • Se mettre en position d’observateur, pour tenter de mieux comprendre le système de l’autre
  • Tester ses propres limites et sa capacité à se positionner, pour éviter la sur-adaptation, génératrice de stress, de souffrance, et à terme de burn-out
  • Mieux gérer ses émotions
  • Développer une certaine forme de lâcher-prise
  • Trouver des modes de fonctionnement innovants et pertinents pour une adaptation juste et écologique

Ces différentes phases peuvent être difficiles à vivre, car elles bouleversent profondément nos représentations, mais leur compréhension me paraît primordiale ; elle conditionne en effet le succès d’une mission où qu’elle soit. Et nul besoin de partir bien loin…

Focus « coaching interculturel du conjoint accompagnateur »

Dans le cadre d’une mobilité, l’accent est rarement mis sur l’accompagnement du conjoint. On a tendance à penser qu’une mobilité professionnelle dans le même pays est sans souci. En dehors des similarités linguistiques, les différences en termes de culture et d’emploi peuvent être difficiles à vivre pour celui ou celle, qui subit. Même si le télétravail et le « commuting » restent possibles, l’équilibre de la famille peut vaciller.
Dans le cadre d’une mission à l’étranger, même si celle-ci est de courte durée, cet accompagnement doit être anticipé le plus en amont possible.
Les entreprises se préoccupent rarement ou trop tard du bien-être du conjoint, qui perd ses repères et son statut social, renonce momentanément à sa carrière professionnelle, et abandonne famille et amis.
Le coaching interculturel du conjoint vise à :

  • Le sensibiliser à tous les bouleversements
  • Recueillir ses émotions, ses craintes et ses doutes
  • L’aider dans la définition et la mise en place d’un nouveau projet de vie avec des objectifs sur le court et moyen termes
  • Faire de cette parenthèse de vie, un moment unique, riche et intense sur le plan personnel et le plan professionnel

Focus « coaching interculturel et retour au pays d’origine »

Même après une courte période d’absence, le retour dans le pays d’origine n’est pas sans poser problème.
Par manque de suivi et de contacts réguliers, de nombreuses entreprises ont tendance à «oublier» leurs cadres en fonction à l’étranger et sont démunies à leur retour. Elles valorisent alors peu leur expérience et ne savent pas forcément gérer au mieux ce nouvel arrivant.
Il est donc à ce moment-là assez fréquent que ces collaborateurs partent à la concurrence, qui saura mieux reconnaitre leurs compétences et leur valeur ajoutée.

Le coaching interculturel est là pour aider le collaborateur de retour de mission à transmettre, partager, utiliser et valoriser l’expérience professionnelle et personnelle acquise au cours de cette période.

Une coach professionnelle pour vous accompagner dans votre coaching interculturel

Le coaching interculturel permet de transformer des différences en un riche potentiel de complémentarités, pour soi-même, pour les autres et pour l’entreprise.
De par mon histoire, c’est une prestation que j’affectionne tout particulièrement. Tout au long de ma carrière, j’ai développé cette diversité et cette richesse. Je les mets aujourd’hui au service de mes clients.

Modalités et déroulé des séances de coaching interculturel

Comme toutes les prestations, le parcours se déroule ainsi :

  • Formulation d’un objectif précis et de critères d’évaluation de réussite
  • Point intermédiaire à la moitié de l’accompagnement
  • Bilan final à l’issue de la prestation

Dans le cadre d’un accompagnement individuel, je vous reçois dans mon cabinet de coaching professionnel à Paris, dans le 17ème arrondissement. Pour des raisons de proximité, nos échanges peuvent se poursuivre en visioconférence. Dans le cadre d’un accompagnement collectif, je me déplace sur site. C’est l’occasion de rencontrer les équipes et les observer en situation de travail. Cette prestation peut se dérouler en Anglais.

Suivi du coaching interculturel

Le coaching interculturel peut être complété par :

Focus sur le REX

A l’issue de la prestation de coaching interculturel, nous nous laissons 3 mois environ avant de nous retrouver pour partager vos rapports d’étonnement et faire le point sur :

  • Vos « quick wins »
  • Vos axes de progrès
  • Vos ajustements
  • Vos freins et résistances

Dans un contexte aussi challengeant où il faut prendre ses marques pour être opérationnel rapidement, 3 mois me semblent être un temps raisonnable pour faire un point. C’est la fin de la période magique de la découverte, appelée également « lune de miel » et c’est le début de la phase de « choc culturel ». C’est à ce moment-là que vous aurez vraisemblablement le plus besoin de l’espace de parole sécurisé qu’est le coaching, pour vous mener sereinement vers la « phase d’adaptation » et la « phase de maturité ».

Exemples d’intervention de prestations de coaching interculturel

Voici ci-dessous deux exemples de prestations de coaching interculturel. Les prénoms ont été modifiés :

« C’est un Anglais qui va seconder notre DG. Il ne parle pas très bien Français. Et nous l’Anglais, vous savez… »

Le DG de cette PME a fait le pari audacieux de recruter un Anglais pour le seconder. Il a pour l’entreprise des ambitions de développement à l’international et John semble avoir les compétences requises pour accompagner cette expansion.
Mon premier contact avec John s’est fait par Skype. Même si l’entretien s’est déroulé en Anglais, John parlait mieux Français que me l’avait laissé supposer le DRH. Son poste ne nécessitant pas de s’installer en France, John fait la navette dans un premier temps. Une première pour les collaborateurs, qui ont du mal à comprendre ce genre de fonctionnement… John est ravi de cette opportunité et se réjouit de découvrir le « French way of life ». Nos séances de travail ont porté sur les points suivants :

  • Alors qu’il n’en n’avait pas l’intention, j’ai conseillé à John de prendre des cours intensifs de Français. C’est le premier signe très visible de son intégration
  • Je l’ai encouragé aussi à oser à parler Français, même avec des fautes. Nous sommes un peuple chauvin et fier, et nous apprécions les efforts qui sont faits pour parler notre langue
  • Je lui ai également déconseillé d’aborder certains sujets délicats qui très vite peuvent créer des tensions
  • Nous avons beaucoup travaillé son style de management. De par sa culture et ses expériences, John a le goût du risque et attend de ses collaborateurs qu’ils soient autonomes et prennent des initiatives. John formalise également tous ses échanges par mail. Ces pratiques sont peu développées dans la PME. Le management est paternaliste et la formalisation, une perte de temps. L’entreprise a une culture de l’oral, ce qui n’est pas sans poser problème
  • John a également pris conscience que ses remarques sur l’organisation et la tenue des réunions n’étaient pas les bienvenues.

L’équipe a elle aussi commencé à changer (parfois de mauvaise grâce) sa façon de travailler :

  • Les cadres dirigeants ont tous été inscrits à des cours intensifs d’Anglais. La formation est obligatoire et non négociable. Certains ont plutôt un bon niveau et aident les autres. Ces cours sont devenus une source de plaisanterie, et à terme, un outil de cohésion
  • L’équipe prépare mieux certaines des réunions, respecte les horaires et prend en compte les contraintes logistiques de John.
  • Elle a commencé à formaliser certains points. Elle s’est rendue compte que ce n’était pas une perte de temps et que cela facilitait le travail de tout le monde
  • Certains ont osé prendre des initiatives. Toutes n’ont pas été couronnées de succès, mais John leur a montré qu’il n’y avait rien de grave en soi et que l’échec pouvait être constructif… Une révolution culturelle en tant que telle !
  • Elle a également compris ce qui motive John à faire les navettes entre Londres et Paris.

Ce nouvel équilibre a été plus éprouvant pour certains que pour d’autres. Ils ont aujourd’hui la satisfaction et la fierté d’avoir réussi à créer des nouveaux principes de qualité relationnelle et un système de valeurs qui leur est propre. John, quant à lui, ne fait plus la navette. Même si ses déplacements sont nombreux, il s’est installé en France et a désormais l’impression d’appartenir à l’entreprise.

« On a du mal à faire travailler ensemble les bureaux en région avec le siège à Paris »

Comme je vous le disais, nul besoin de quitter notre territoire et partir loin pour faire face à tensions liées à des différences de culture…
Cette PME, dont le siège est à Paris a une dizaine de bureaux en région. Elle compte une cinquantaine d’employés et a souvent recours à des professionnels free-lance.
Les collaborateurs en région et ceux de Paris ne se comprennent pas. Chacun est pétri de certitudes et de croyances sur l’autre.
Didier, le dirigeant de l’entreprise contrôle tout et laisse peu de liberté aux bureaux. De plus, il attise les tensions et a tendance à rabaisser avec humour la culture régionale. Ses employés sur site prennent exemple sur lui. Les bureaux ne supportent plus l’attitude méprisante du siège. Ils se se plaignent du surplus de contrôle et mènent leurs actions « en douce ». Cela leur est reproché, car certaines se télescopent, nuisant ainsi à la qualité de la relation client. Ils commencent d’ailleurs à se souder pour faire bloc contre le siège. Voici les points sur lesquels nous avons travaillés :

  • Toutes les réunions de travail ont été délocalisées en région, mais hors-site. Cela a montré à chacun que cette façon de faire était possible avec organisation et entre-aide. Certaines se sont déroulées sans les free-lances, Didier ayant réalisé qu’ils prenaient bien trop d’importance dans son entreprise.
  • Didier a pris conscience que son humour mouillé d’acide est blessant et le dessert. Ses propos et son comportement doivent être exemplaires.
  • Les bureaux en région ont compris que les actions « solo » sont néfastes et contre-productives. Elles se sont engagées dans plus de communication et de transparence ; elles ont d’ailleurs eu recours à un coordinateur pour les aider
  • Le siège s’est engagé à ne plus « empiéter » sur le périmètre des régions et à collaborer sur des clients et prospects stratégiques
  • Les outils de collaboration en ligne les ont aidés à créer une plateforme interne que chacun suit et alimente en fonction de son actualité.

Cette situation a permis de mettre à jour certaines zones de pouvoir et d’influence. Didier a pour ambition de racheter une petite structure pour renforcer sa présence sur le territoire. C’est l’occasion de mener ce projet en partenariat avec les régions et de réfléchir à une nouvelle organisation, qui donnera moins de poids aux free-lances.

Témoignage client

Demande d’informations

Retour haut de page