Les étapes de la conduite de changement

Les étapes de la conduite de changement

Les dirigeants d’entreprise et les managers ont souvent tendance à survoler les étapes de la conduite de changement. Les raisons peuvent être multiples : manque de temps, projet sous-évalué, objectifs flous, …

Qu’il soit voulu ou subi, interne ou externe, le changement est permanent et peut « déboussoler » vos collaborateurs. Il ne peut se faire qu’à partir du moment où chacun accepte la fin d’un état (appelons-le A) puis évolue afin d’intégrer pleinement un nouvel état (appelons-le B).

Alors, quels sont les préalables pour réussir votre projet de conduite du changement ?  Quelles sont les étapes pour passer de l’état A vers l’état B ? 

Les préalables de la conduite de changement

Faire un diagnostic

Il pourra porter sur :

  • La performance et la productivité de votre entreprise,
  • La culture et le respect des valeurs,
  • La niveau d’engagement de vos collaborateurs,
  • Le positionnement et l’impact de votre offre
  • La tendance du marché,
  • La concurrence

En plus de vous éclairer sur la concurrence, votre capacité d’innovation et d’adaptation, vos process, vos bonnes pratiques ou vos dysfonctionnements, le diagnostic va vous transmettre une information capitale : le moment est-il opportun pour mener un projet de conduite du changement en entreprise ?

Pour réaliser votre diagnostic, vous pouvez opter pour la méthode SWOT et les 5W

Agnes Menso, coach professionnelle

Vous saurez alors plus précisément la nature du changement que vous souhaitez initier : 

Est-ce un changement de « Type I » ou un changement de « Type II » ?

Le changement de « Type I » est une phase de non changement, dont les les ajustements sont initiés par le système pour protéger et maintenir son équilibre.
Ces corrections, à terme, bloquent le système et provoquent une situation de crise, dont il doit sortir pour fonctionner de nouveau.
C’est à ce moment-là qu’intervient le changement de « Type II« .

Le changement de « Type II » est une évolution profonde du système en tant que tel, qui met en lumière que les mesures auto-correctrices prises précédemment révèlent de profonds dysfonctionnements.
Le changement de « Type II » est un projet d’envergure qui exige une remise en question totale de l’organisation du système.

Il est difficile pour une entreprise de se lancer dans un projet de conduite de changement de « Type II », sans au préalable être passée par une phase de « Type I ». 

Agnes Menso, coach professionnelle

Même si les mesures correctrices utilisées dans le changement de « Type I » bloquent le système et provoquent une situation de crise, l’entreprise ne peut pas passer, d’un « coup de baguette magique » à un changement de « Type II« . 

Cela serait bien trop violent et déstabilisant pour le système, qui a besoin de ces phases d’apprentissage et d’expérimentation.

Mon expérience de Coach professionnelle m’a montré que le changement de « Type I » ne fait que reculer la transformation en profondeur et a tendance à rendre le changement plus difficile. 

Identifier les acteurs clés

30 % des collaborateurs suffisent à faire bouger une organisation.
Ils sauront convaincre les 50 % qui ont plus un comportement de suiveur. Enfin, malgré leurs résistances, les 20 % restants se rallieront dans leur majorité au projet. 

Pour vous assurer le succès de votre projet, restez vigilant sur ceux qui résistent à la mise en place du nouveau projet.

Enfin, la Génération Y, de par son tempérament et ses attentes, peut également être un levier pour amorcer un projet de transformation.

Créer des conditions favorables

Avant tout projet, assurez-vous que la situation dans votre entreprise est plutôt apaisée. Si ce n’est pas le cas, la médiation professionnelle peut être très utile pour créer des principes relationnels sains.

Il est également indispensable que vous ayez en tête les principales étapes, que le Docteur Elisabeth Kübler Ross a représentées dans la « courbe de deuil » ou « courbe du changement ».

Les étapes de la conduite de changement 

Les étapes de la conduite de changement - La courbe de deuil

Elles sont divisées en deux parties : 

La première phase, descendante, est axée sur le passé. C’est une période d’incompréhension, de peur et de refus.

La seconde phase, ascendante, est axée sur l’avenir. Rien n’est encore joué, mais les attitudes sont plus positives.

Le choc

Il est lié à l’annonce de la nouvelle.
Les collaborateurs restent sans voix. Ils sont comme sidérés par ce qu’ils viennent d’apprendre.

Le déni

La personne n’arrive pas à croire la nouvelle.
Tant qu’elle reste dans le déni, le travail de deuil ne peut pas commencer.

La colère

Le collaborateur fait face à la réalité de la situation, qui lui est impossible d’accepter. Il a besoin de trouver un responsable à cet état, et trouve dans la colère, une façon de fuir la réalité.
Si la situation est bloquée, la médiation professionnelle peut être très utile.

La peur

La colère est passée et elle fait place à une nouvelle émotion : la peur de la situation présente et du futur. 
Peur de l’inconnu, peur de ne pas être à la hauteur, peur d’être le prochain, cette phase génère stress, tensions et agressivité.

C’est le moment du doute, où certains peuvent avoir recours au marchandage.

La tristesse – La dépression

Les collaborateurs commencent à faire face à la réalité.
Ils ont pris conscience de la fin d’un état et expriment des regrets et de la nostalgie. Ils peuvent encore éprouver de la colère et de la peur.

En entreprise, cette émotion se manifeste par des marques de démotivation, avec des arrêts maladie, des retards…

Elle marque la fin de la phase descendante et le début de la phase ascendante

Dans cette phase de tristesse, les collaborateurs peuvent avoir l’impression qu’ils ne se remettront jamais de cette perte. 

Et pourtant, ils sont souvent bien loin de se douter qu’ils ont parcouru la partie du chemin la plus éprouvante.

Cette phase descendante peut être marquée par plusieurs allers et retours entre les différentes phases, comme un balancier. Sa durée va dépendre de la nature du changement, du niveau de maturité de l’entreprise et de sa capacité à accompagner ses collaborateurs.

L’acceptation

Les collaborateurs laissent le passé et commencent à considérer l’avenir avec un regard nouveau. Ils ne montrent pas énormément d’enthousiasme mais se mettent peu à peu en mouvement.

Le pardon

Chacun se libère de sa culpabilité et comprend les raisons du changement.

La quête de sens  – Le renouveau

La personne trouve des avantages à cette nouvelle situation : une formation, des challenges, des responsabilités.
C’est grâce à elle qu’elle peut se développer.

La sérénité – La croissance

Le changement est intégré. L’entreprise a des projets, chacun est mobilisé pour les réussir.

Que nous parlions d’un changement profond ou d’un changement en continu, celui-ci équivaut toujours à modifier l’ADN d’une entreprise. Il y a un « avant » et un « après ». 

Quelque soit la nature de votre changement, pensez toujours à saluer les efforts de chacun et fêter les victoires collectives.

La conduite de changement, aussi surprenant que cela puisse paraître, peut à terme, renforcer l’esprit d’équipe.

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