L’intelligence collective en entreprise

L’intelligence collective ne date pas d’aujourd’hui. Décrite pour la première fois en 1906 par le sociologue Lester Franck Ward, développée quelques années plus tard par John Dewey, elle a été reprise par Peter Senge dans plusieurs de ses ouvrages, et plus particulièrement dans La cinquième discipline.

Très répandue dans le monde animal (abeilles, fourmis, termites, …), l’intelligence collective permet à l’entreprise et aux individus d’apprendre en permanence et de s’enrichir mutuellement. C’est la théorie de « l’organisation apprenante« .

Tendance de fond ou effet de mode, quelle est la définition de l’intelligence collective ? Comment l’insuffler en entreprise ? Comment la mettre en action ? À la fin de cet article, je répondrai à trois questions sur l’intelligence collective.

Définition de l’intelligence collective en entreprise 

Selon Wikipedia, « l’intelligence collective désigne la capacité d’une communauté à faire converger intelligence et connaissances pour avancer vers un but commun. Elle résulte de la qualité des interactions entre ses membres (ou agents) ». 

L’intelligence collective en entreprise est donc la capacité d’un individu à mettre au service d’un groupe, son intelligence, ses connaissances, ses compétences, ses « soft skills » dans le but d’atteindre un objectif commun : résolution d’un problème, amélioration de pratiques existantes (dans la gestion de la relation clients par exemple). L’assertivité a donc ici toute sa place…

Ainsi, elle développe la créativité, envisage des façons de faire (et de penser) différentes, ouvre de nouvelles voies, favorise l’innovation, fait grandir les équipes, … C’est le principe de l’« out of the box ».

L’intelligence collective en entreprise

L’intelligence collective (ou intelligence collaborative) repose donc sur le partage des compétences et le savoir-faire. Sa mise en place se fait de façon matricielle et systémique ; elle repose sur trois piliers :

L’envie et la motivation du dirigeant

C’est certainement le pilier le plus important. En effet, si le dirigeant n’est pas « moteur » pour impulser l’intelligence collective dans l’entreprise, s‘il n’est pas exemplaire dans sa pratique, il y a malheureusement fort à parier qu’elle ne puisse se mettre en place et devenir une pratique managériale reconnue. L’intelligence collective présuppose que l’individu seul n’a pas la bonne réponse… Il doit alors être en mesure non seulement de le reconnaître (sacré travail d’égo !) et de se mettre en retrait pour que ses équipes s’expriment, sans crainte d’être ridiculisées ou de « représailles ». 

Les 4 C du management 

Les 4 C du management sont la base du management collaboratif.

• Confiance, 
• Choix, 
• Coopération, 
• Convivialité. 

Le rôle du manager 

Même si la décision lui revient, le manager joue un rôle prépondérant dans le développement de l’intelligence collective au sein de son équipe. C’est en effet lui qui coordonne les talents. Manager l’intelligence collective requiert de solides compétences en termes de savoir-faire, et encore plus en termes de savoir-être. L’intelligence collective peut réveiller des tensions et faire éclater des conflits ; c’est alors la responsabilité du manager de faire preuve de courage managérial pour les réguler afin qu’ils ne perturbent pas la dynamique du groupe. Management et intelligence collective sont donc très étroitement liés.

Ces 3 piliers sont interdépendants les uns des autres. Il suffit en effet qu’un seul d’entre-eux fasse défaut pour mettre l’équilibre en danger.

L’intelligence collective en action

Afin de déployer avec succès l’intelligence collective, il est indispensable de respecter certaines étapes :

• Avoir une vision claire

Elle est indispensable et se décline en termes d’enjeux et d’objectifs. Sans elle, il est impossible de fédérer, d’embarquer et de mobiliser les forces vives de l’entreprise, qui reviennent alors au cœur de l’organisation,

• Savoir s’entourer

En plus des collaborateurs concernés, pourquoi ne pas ouvrir la réflexion aux autres (salariés, fournisseurs, partenaires sociaux, prestataires, clients, …), qui sauront apporter un regard neuf et « out of the box » ?

• Être dans l’écoute

Accepter et reconnaître les compétences des autres, valoriser la différence, s’extraire de tout jugement et de toute supposition pour faire la part belle au « pourquoi pas ? ». Cela signifie que tout est possible et qu’il n’y a pas de censure,

• Créer les conditions adéquates pour travailler ensemble

Un climat apaisé, propice aux échanges

• Instaurer des règles de fonctionnement

Respect, motivation pour trouver ensemble une solution pérenne, considération des propos, capacité à se challenger et à se confronter dans la bienveillance, reconnaissance et acceptation des émotions, …

• Mettre en application sur le terrain

L’expérimentation permet de vérifier la viabilité des nouvelles qui ont émergé. Il s’agit de « l’heure de vérité », à revisiter et à faire évoluer car les situations sont de plus en plus mouvantes et complexes,

• Recueillir des feedbacks de qualité

Ils permettent les ajustements et soutiennent l’engagement.

Voici ci-dessous un « mémo maison » pour vous permettre de mettre l’intelligence collective en action :

L’intelligence collaborative est donc un moyen puissant pour :

• Développer la performance durable de l’entreprise,
• Fédérer des équipes autour d’un projet commun,
• Faire grandir l’individu. En effet, sa contribution rejaillit sur le groupe et vice-versa… Et ces interactions ne peuvent se faire que grâce à la solidité des 3 piliers.

Intelligence collective et travail à distance 

Le travail à distance, tout comme le télétravail éloignent les équipes les unes des autres. Il peut-être difficile de maintenir le lien, l’engagement et les interactions. Il existe bien sur une multitude d’outils technologiques pour y parvenir et développer la créativité des équipes, mais ce n’est pas de cela dont je veux vous parler ici (j’aborde ce point un peu plus tard).

Alors quelle est la pierre incontournable entre l’intelligence collective et le télétravail ? Qui maintient la cohésion, favorise l’émergence d’idées nouvelles, orchestre les compétences ? C’est le manager de proximité, dont le rôle est accru en ces temps incertains, et qui doit :

• Être encore plus vigilant sur les informations qui circulent (pour les partager efficacement ou les rectifier),
• Être encore plus disponible, 
• Être encore plus dynamique et flexible,
• Être encore plus attentif à ses équipes et aux signaux qu’elles envoient,
• Encore plus (et mieux) communiquer,
• Encore plus anticiper, alors qu’il manque clairement de visibilité,
• Oser innover (exemplarité managériale) sur des nouvelles modalités de coopération et de régulation des échanges.

Cette posture est ce qu’on appelle une posture basse, proche de celle du manager coach. C’est lui qui soude le groupe, fait émerger l’esprit d’équipe et développe la performance.

Intelligence collective et entreprise libérée

Dans son fonctionnement, elle fait fi des représentations hiérarchiques pyramidales, pour laisser place à un management horizontal. C’est l’holacratie, dans laquelle chaque collaborateur est libre, responsable de la mission qui lui est confiée et autonome. Il n’a plus de supérieur à qui référer ; ses interrogations et ses doutes sont discutés par tous et à tous les niveaux (groupes de gouvernance). C’est un sytème de management qui favorise la prise d’initiative et tolère le droit à l’erreur (mais attention sans excès non plus !). L’entreprise libérée permet de nouer des relations d’adultes à adultes et donnent de nouvelles marges de manoeuvre à tous. C’est une organisation dans laquelle les principes de l’intelligence collective ont donc leur place et leur légitimité.

La théorie U

La théorie U a été développée par Otto Scharmer dans son ouvrage Théorie U, Diriger à partir du futur émergent, publié en 2009 mais toujours d’actualité ! Elle développe, comment dans un contexte mouvant et dans des situations de crise, l’entreprise, en faisant preuve de résilience, peut améliorer son leadership, l’engagement de ses collaborateurs, leur motivation et ses pratiques managériales au sens large.

Comment booster l’intelligence collective ?

L’intelligence collective requiert une bonne dose d’humilité… Elle ne se met pas en place du jour au lendemain. C’est un processus de changement qui se prépare et se construit dans la durée. Vous connaissez probablement ce proverbe africain : « Seul, on va plus vite ; ensemble, on va plus loin ». La réussite est dans la force du collectif, dans le nous ; pas dans l’individu. En tant que dirigeant, il me paraît fondamental de répondre à ces questions :

• Êtes-vous prêt pour une transformation culturelle ?
• Êtes-vous prêt à vous challenger sur votre rapport au pouvoir ?
• Êtes-vous prêt à faire face à des intérêts contradictoires ?
• Êtes-vous prêt à gérer les émotions et les résistances générées par ce nouveau fonctionnement – car nous sommes effectivement au cœur de la conduite de changement ?
• Êtes-vous prêt au changement ?
• En avez-vous le désir et l’envie ?

Gardez aussi en mémoire que l’intelligence collective n’est pas réservée aux grandes entreprises. Certes les groupes Accor, EDF, ou encore Air France en ont bien compris les enjeux et elles ont les moyens de mener des projets d’envergure. Mais ce sont des entreprises dont les processus de décision sont souvent bien longs. Les PME et ETI, plus discrètes sur le sujet, ont de fabuleux atouts pour mettre en place et développer l’intelligence collective. Certaines se sont par exemple regroupées autour de projets collectifs afin de mutualiser les compétences. Et ça fonctionne, l’innovation n’est pas qu’une question d’argent ! C’est probablement dans ces entreprises plus agiles que l’intelligence collaborative est la plus vive et demeure un réel moteur de croissance.

Les outils de l’intelligence collective

Ils ont pour objectif de faciliter la communication et les échanges au sein de l’entreprise. Il faut également être vigilant afin de ne pas trop « privilégier » les réseaux virtuels, qui enferment, créent de l’isolement et multiplient les sources d’information.

Le outils de l’intelligence collaborative sont virtuels et réels : 

• Les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE), qui n’a rien à voir avec la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) : plateformes d’échanges d’informations dont le fonctionnement est identique à celui des réseaux sociaux classiques, mais qui sont réservées aux collaborateurs de l’entreprise,
• Les logiciels de collaboration pour travailler simultanément,
• Les groupes de travail (groupes de partage) : brainstorming
• Les ateliers de cohésion d’équipe,
• Les groupes d’innovation pour faire émerger des « pépites »,
• L’intrapreneuriat : un collaborateur qui développe un projet professionnel (cohérent avec son entreprise) au sein de son organisation. C’est un entrepreneur en interne.

Les limites de l’intelligence collective

L’intelligence collective trouve ses limites dans ses propres fondements :

• En prônant l’intelligence collective, on peut avoir tendance à oublier l’intelligence individuelle. Certains sont par exemple plus à l’aise dans une réflexion individuelle et n’osent pas faire part de suggestions innovantes librement dans un groupe,
• C’est une démarche qui demande du temps dans la prise de décision, et qui à terme peut devenir coûteuse,
• Les responsabilités peuvent être diluées,
• Les collaborateurs les plus expérimentés ou les experts peuvent être amenés à démissionner ; leur savoir n’étant plus valorisé comme ils le souhaiteraient,
• Il est difficile de mobiliser sur le long terme et faire travailler ensemble les parties prenantes (collaborateurs mais aussi clients, fournisseurs, …) pour collaborer, co-développer et co-construire, 
• Certaines compétences peuvent être sur-évaluées (et sous-évaluées),
• La force du groupe peut amener à vouloir rechercher le consensus et se conformer à l’avis de la majorité

En tant que Coach professionnelle, je suis convaincue que ces limites peuvent être surmontées, avec des prestations de coaching adaptées, et plus particulièrement du coaching en organisation. En effet, la mise en place et le développement de l’intelligence collective rebat les cartes du management et parfois de la culture de l’entreprise. Elle peut sérieusement en faire vaciller les fondations.

L’intelligence collective ne s’oppose pas à l’intelligence individuelle ; bien au contraire, elles se complètent mutuellement. L’intelligence collective n’est ni une lubie ni une mode d’entreprises qui ne savent plus quoi inventer. Le recours à l’intelligence collective est un bouleversement culturel et je pense que cette façon de travailler et d’interagir représente, avec les mutations professionnelles et l’arrivée des nouvelles générations, le futur de l’entreprise.

Nos réponses à vos questions sur l’intelligence collective en entreprise